ออกคำสั่ง Issue the Operations Order
ออกคำสั่ง
การปรับขั้นตอนระเบียบการนำหน่วยของกองทัพบกเพื่อใช้ในผู้ช่วยเหลือเบืองต้นพลเรือน
ผมกำลังทบทวนขั้นตอนระเบียบการนำหน่วย (TLP) ซึ่งผมได้เรียนรู้สมัยอยู่ในกองทัพสหรัฐ และดูว่า TLP สามารถปรับเปลี่ยนเพื่อใช้สำหรับผู้นำหน่วยกู้ชีพในชุมชนเพื่อการตอบสนองต่อเหตุการณ์ฉุกเฉินได้อย่างไร บทความนี้กล่าวถึงขั้นตอนที่ 7 การออกคำสั่ง ซึ่งเราจะมาดูกันว่าการแบ่งปันความตั้งใจของคุณเป็นส่วนที่สำคัญที่สุดในการบอกแผนการของคุณกับผู้อื่นอย่างไรและผู้คนทำตามสิ่งที่คาดหวังอย่างไร บทความนี้สามารถมองว่าเป็นผลสืบเนื่องของวิธีการสื่อสารขั้นพื้นฐานที่แสดงในขั้นตอนที่ 2 ออกคำสั่งเตือน เนื่องจากวิธีการเหล่านี้ในการสื่อสารสร้างขึ้นจากความรู้เดิม ลองนึกภาพว่าคุณกำลังสื่อสารแผนของคุณเกี่ยวกับวิธีประหยัดเวลาให้กับทีมของคุณ ข้อมูลสื่อสารของคุณเป็นแรงบันดาลใจให้ทีมของคุณเดินเข้าไปในสถานการณ์อันตรายและกอบกู้โลกได้อย่างไร
ถ้าสถานการณ์คือ ฝนตกหนักและน้ำที่ไหลออกจากเขื่อนทำให้พื้นที่ใกล้เคียงหลายแห่งบริเวณที่ต่ำใกล้แม่น้ำเมย ถูกน้ำท่วม เป็นส่วนหนึ่งของการตอบสนองทั่วทั้งเขต ทีมของคุณได้รับมอบหมายให้ช่วยเหลือเมื่อจำเป็นในตำบล แม่กุ การประเมินสถานการณ์เริ่มต้นเผยให้เห็นว่าไม่มีสถานการณ์ที่คุกคามชีวิตในทันที แต่ผู้คนที่อาศัยอยู่ในละแวกใกล้เคียงที่ถูกน้ำท่วมไม่สามารถออกจากบ้านได้ ป.ภ. ได้จัดตั้งพื้นที่ศูนย์พักพิงชั่วคราวในหมู่บ้านแม่กุหลวง คุณจะสร้างแรงกระตุ้นและแรงบันดาลใจให้กับทีมในสถานการณ์นี้อย่างไร?
เริ่มด้วยเจตนารมณ์ หลังจากที่ได้รับความสนใจจากทุกคนแล้ว คุณจะพูดถึงภารกิจและสิ่งที่คุณหวังว่าผลลัพธ์จะเป็นเช่นไร วิสัยทัศน์หรือเป้าหมายใหญ่นี้ทำให้หน่วยกู้ชีพทั้งหมดเกี่ยวข้องกับความเป็นเอกภาพของจุดประสงค์ในการเริ่มต้น และสามารถสื่อสารรายละเอียดหลังจากที่คุณตั้งใจพร้อมกับงานที่แยกจากกัน แม้ว่าผู้คนอาจมีงานที่แตกต่างกัน แต่วิสัยทัศน์ที่มีร่วมกันของคุณ นำงานที่แตกต่างกันมารวมกันเพื่อเป้าหมายร่วมกัน พิจารณาประโยคเจตนารมณ์ (เจตนารมณ์ของผู้บังคับบัญชา)1-4 ของคุณที่ระบุว่าคุณต้องการให้สิ่งต่าง ๆ เป็นอย่างไรเมื่อภารกิจเสร็จสมบูรณ์ ตัวอย่างเช่น:
“ความตั้งใจของฉันคือการที่เราทุกคนกลับบ้านหลังจากพยายามอย่างเต็มที่เพื่อช่วยผู้ประสบภัยที่ตอนนี้เป็นเกาะกลางแม่น้ำเมย ที่ถูกน้ำท่วม และรวบรวมเขากับเพื่อนและครอบครัวที่ได้อพยพไปยังหมู่บ้านแม่กุหลวงแล้ว”
หากสถานการณ์เปลี่ยนแปลง ทีมของคุณสามารถทำตามเจตนารมณ์และปรับงานของพวกเขาให้ตรงกับสถานการณ์ใหม่ ให้คุณพูดสั้น ๆ และตรงประเด็น ทีมของคุณควรเข้าใจสิ่งที่คุณพยายามทำโดยการบอกความตั้งใจของคุณ
ตอนนี้พวกเขาเข้าใจสิ่งที่คุณพยายามจะทำแล้ว ทำไมพวกเขาถึงพยายามด้วยล่ะ เพราะคุณให้ความหวังกับพวกเขาว่าพวกเขาทำได้ บางทีพวกเขาอาจทำคนเดียวไม่ได้ แต่ในฐานะทีมและด้วยวิสัยทัศน์ของคุณ พวกเขาทำได้ คุณจะบอกสิ่งที่เป็นบวกที่มีความหวังได้อย่างไรเมื่อคุณพยายามพูดให้สั้นและตรงประเด็น? ด้วยการสื่อสารอวัจนภาษาของคุณ… ยิ้ม การยิ้มเป็นเรื่องปกติของวัฒนธรรมไทย แต่การฝึกฝน ซ้อมหน้ากระจก แล้วซ้อมกับครอบครัว แล้วยิ้มให้สถานการณ์ฉุกเฉินที่ตึงเครียด
รอยยิ้มสามารถสร้างความมั่นใจของคุณในช่วงเวลาสั้น ๆ เพื่อเชื่อมั่นในตัวเองและแผนของคุณในระยะยาว ความเชื่อหรือความไม่เชื่อของคุณจะแสดงในน้ำเสียงหรือภาษาทางร่างกายของคุณ บอกตัวเองว่าแผนจะมีผลดี มันจะไม่ออกมาอย่างที่คุณจินตนาการไว้ในใจ แต่หวังว่าจะมีสิ่งที่ดี นี่ไม่ได้หมายความว่าต้องเสี่ยงโดยไม่จำเป็น รู้วิธีสร้างสมดุลระหว่างความเสี่ยงและผลตอบแทน คนไม่ชอบเสียสละตัวเองโดยไม่จำเป็น แต่ไม่มีใครอยากติดตามคนขี้ขลาด
“เตรียมพร้อมสำหรับสิ่งที่แย่ที่สุดแต่คาดหวังสิ่งที่ดีที่สุด” Benjamin Disraeli
เมื่อคุณให้รายละเอียดแผนของคุณ ใช้ชื่อเพื่อกำหนดบทบาทหรืองาน สิ่งนี้ทำให้สร้างความเป็นเจ้าของของภารกิจ โดยบอกพวกเขาด้วยชื่อของตัวเองว่าพวกเขาอยู่ในทีม
“คุณน้ำฝน คุณจะจัดระเบียบรถสองแถวเพื่อขนคนจากเรือที่ริมแม่น้ำไปยังที่ศูนย์พักพิงชั่วคราว คุยกับ คุณนก เพื่อหาว่าคุณจะขนคนออกจากเรือที่ไหน”
หลังจากที่คุณให้รายละเอียดแผนของคุณแล้ว
คุณจะรู้ได้อย่างไรว่าทีมของคุณเข้าใจ? ถามพวกเขา แต่แทนที่จะถามว่า “คุณเข้าใจไหม”
และมองหาช่องว่างที่จ้องมองด้วยการพยักหน้า
ขอให้พวกเขาระบุงานของพวกเขาและสรุปกลับคืนมาในแผน ในการทหาร
นี่เรียกว่าการบรรยายสรุปกลับ (back brief) ซึ่งทหารจะย้ำบทบาทของพวกเขาในภารกิจ
“ฉันจะขับไปส่งคนในรถสองแถวจากเรือไปยังที่ศูนย์พักพิงชั่วคราว”
ให้พร้อมสำหรับทีมของคุณที่จะไม่เข้าใจผิดเกี่ยวกับคุณ นี่เป็นส่วนหนึ่งของการพัฒนาในฐานะผู้นำ เป็นผู้นำที่ดี
อดทนฟัง – อาจมีบางอย่างที่พวกเขาเห็นว่าคุณไม่ทำ และบางทีคุณอาจจะได้ยินสาเหตุของความสับสนหากคุณฟัง
ยิ้ม – ทำให้คนสบายใจและกลัวพูดผิดน้อยลง
ฝึกหายใจลึก – การมุ่งเน้นไปที่การหายใจเข้าและการหายใจออกสามารถสงบจิตใจของคุณและช่วยให้คุณกำหนดวิธีแก้ไขความเข้าใจผิดได้อย่างง่ายดาย
เตรียมพร้อมสำหรับใครบางคนที่จะตั้งคำถามเกี่ยวกับแผนของคุณหรือชี้ให้เห็นข้อผิดพลาด หายใจเข้าลึก ๆ และใช้กระบวนการตัดสินใจเพื่อตัดสินใจว่ามีข้อผิดพลาดในแผนของคุณหรือไม่และคุณจะทำอะไร
“พี่ หากคุณกำลังตรวจสอบผลกระทบของน้ำท่วมต่อกาแฟที่ร้านคาเฟ่ Nara Garden ทีมงานจะสื่อสารกับคุณได้อย่างไร”
หากมีข้อผิดพลาด ให้มองตาเขา ยิ้ม แล้วพูดว่า “คุณพูดถูก เราจะแก้ไขได้อย่างไร” วิธีนี้จะทำให้คุณสามารถก้าวข้ามการทดสอบอัตตาระหว่างคุณกับคนที่กำลังตั้งคำถามกับคุณ และก้าวไปสู่การแก้ปัญหา ถ้าคนคนหนึ่งฉลาดพอที่จะมองเห็นข้อผิดพลาดในแผนของคุณ บางทีพวกเขาอาจฉลาดพอที่จะเห็นวิธีแก้ปัญหา
เมื่อคุณบอกแผนการของคุณกับทีมของคุณ ให้เริ่มต้นด้วยผลลัพธ์ที่ตั้งใจไว้ คิดในแง่ดีเมื่อคุณมอบหมายงาน และฟังการบรรยายสรุปกลับจากทีมของคุณ เมื่อทีมของคุณเริ่มดำเนินการตามแผนของคุณ ให้พร้อมสำหรับสิ่งที่ไม่เป็นไปตามแผน ในบทความถัดไป ขั้นตอนที่ 8 กำกับดูแลและปรับปรุง เราเรียนรู้เกี่ยวกับการปรับแผนของคุณเมื่อสิ่งต่าง ๆ เปลี่ยนไป
หากคุณต้องการตรวจสอบขั้นตอนระเบียบการนำหน่วยก่อนหน้านี้ โปรดอ่านบทความต่อไปนี้
ก้าวสู่ความเป็นผู้นำ บทนำสู่ TLP
ขั้นตอนที่ 4 เริ่มการเคลื่อนย้ายที่จำเป็น
ขั้นตอนที่ 5 ลาดตระเวนตรวจภูมิประเทศ
ขอบคุณ สมาคมกู้ภัยพระธาตุผาแดง สำหรับความช่วยเหลือเกี่ยวกับภาพถ่าย
ผลงานที่อ้างถึง
Ayers, M. (1996). Where are We with Commander's Intent. Fort Leavenworth, Kansas: School of Advanced Military Studies US Army Command and General Staff.
Headquarters Department of the US Army. (2016). Infantry Platoon and Squad ATP 3-21.8. Washington, D.C.: Department of the Army.
Headquarters Department of the US Army. (26 April 2017). Ranger Handbook TC 3-21.76. Washington D.C.
Voss, C. (2016). Never Split the
Difference. New York, NY: Harper Collins Publishers.
Issue the Operations Order
Adapting the Army’s Troop Leading Procedure for Use in the Civilian Rescue Services
I have been reviewing Troop Leading Procedure (TLP) from my time in the Army, and looking at how TLP can be adapted to lead emergency responders in civilian communities responding to emergency incidents. This article looks at Step 7, Issue the Operations Order. Here we will look at critical importance of sharing the leader’s intent, the power of inspiring your team with hope, and the difficult but necessary practice of empowering your team to give confirmation and feedback. This article can be seen as the sequel to the basic communication methods shown in “Step 2 Issue a Warning Order”, as these methods in communication build upon the previous knowledge. Let’s imagine you are communicating to your team your plan on how the save the day. How does your message inspire your team to walk into the dangerous situation and save the day?
Let us say that heavy rain, together with water released from dams has
caused several neighborhoods along low areas near the Moei River to become
flooded. As part of a district wide
response your team is assigned to assist where needed in Mae Ku subdistrict. An initial scene size-up reveals no immediate
life threatening situations, but people living in the flooded neighborhoods
cannot leave their homes. The Department
of Disaster Prevention and Mitigation has set up a temporary evacuation area in
the village of Mae Ku Luang. How could
you inspire your team to confidently take action in this situation?
Start with intent. This means, start with clearly telling your team what your goal for this situation is, what it will look like after the team completes their mission. After getting everyone’s attention, you clearly and simply state the mission and what you hope the outcome will be. This envisioned outcome or big goal gives all rescuers involved a unity of purpose to start from. The details of how the team will reach this envisioned outcome along with separate tasks can be communicated after your intention. Even though people may have different tasks, your shared vision brings their different tasks together for the common goal. Structure your intent as 1-4 sentences stating clearly and simply the how you would like things to be when the mission is complete. For example:
“My intent is that we all go home after doing our best to save those on what is now an island in the middle of the flooded Moei River and reunite them with their friends and families who have already evacuated to the village of Mae Ku Luang.”
If the situation changes, your team can follow the intent and adjust their tasks to match the new situation. Keep you statements short and to the point. By telling your intent, your team should understand what you are trying to do.
Now that they understand what you are trying to do, why should they even
try? Because you give them hope that
they can do it. Maybe alone they would
not be able to do it, but as team and with your vision, they can. How do you tell hopeful positive things when
you are trying to keep your statements short and to the point? With your nonverbal communication…
smile. Smiling is a regular part of Thai
culture, but we still need to practice.
Practice in front of mirror, then practice with your family, and then
smile at stressful emergency situations.
A smile can fake your confidence for a short time, for longer term you will need to believe in yourself and your plan. Your belief, or unbelief, will show in your voice or body language. Tell yourself that the plan will have a positive outcome. It will not come out exactly as you envision it inside your mind, but hope for a something good. This does not mean take unnecessary risks. Know how to balance risk and reward, people do not like needlessly sacrificing themselves but no one wants to follow a coward.
“Prepare for the worst hope for the best.” Benjamin Disraeli
As you give the details of your plan use names to assign roles or tasks. This gives ownership to the mission, telling them with their own name that they are on the team.
“Nam Fon, you will organize the truck to carry people from the boat at the edge of the river to the temporary shelter location. Talk with Nok to figure out where you will unload people from the boat.”
After you have given the details of your plan, how do you know that your team understands? Ask them, but instead of asking “do you understand” and look for the blanks stares with head nods, ask them to state back their tasks in the plan. In the military this is called a back brief, where soldiers repeat back their role in the mission.
“I will be driving people in the truck from the boat to the temporary shelter.”
Be ready for your team to have misunderstood you, this is part of developing as a leader. To be a good leader;
Patiently listen – maybe there is something they see that you do not, and maybe you will hear the root cause of their confusion if you listen
Smile – make people comfortable and less afraid to say the wrong thing
Breath – focusing on inhalation and exhalation can calm your mind and help you determine how to easily correct any misunderstandings
Be ready for someone to question your plan or point out an error, take a deep breath and use the decision-making process to decide if there is an error in your plan and what you will do.
“Chief, if you are inspecting the effect of flooding on the coffee at Nara Garden Cafe, how will the team be able to communicate with you?”
If there is an error, look the person in the eye, smile, and say “you are right, how can we fix it”. This way you can pleasantly move past a test of egos between you and the person questioning you, and move forward toward a solution. If a person is smart enough to spot an error in your plan, maybe they are smart enough to see a solution.
When you tell your plan to your team begin with your intended outcome, be positive as you assign tasks, and listen to the back briefs from your team. As your team starts to carry out your plan be ready for things to not go according to plan. In the next article, Step 8 Supervise and Refine, we learn about adjusting your plan as things change.
If you want to review any of the previous TLP steps check out the following articles;
Stepping Up to Lead, an Introduction to TLP
Thank you to Phrathatpadeng Rescue Association for help with the photos.
References
Ayers, M. (1996). Where are We with Commander's Intent. Fort Leavenworth, Kansas: School of Advanced Military Studies US Army Command and General Staff.
Headquarters Department of the US Army. (2016). Infantry Platoon and Squad ATP 3-21.8. Washington, D.C.: Department of the Army.
Headquarters Department of the US Army. (26 April 2017). Ranger Handbook TC 3-21.76. Washington D.C.
Voss, C. (2016). Never Split the Difference. New York, NY: Harper Collins Publishers.
