กำกับดูแลและปรับปรุง Supervise and Refine

กำกับดูแลและปรับปรุง

การปรับขั้นตอนระเบียบการนำหน่วยของกองทัพบกเพื่อใช้ในผู้ช่วยเหลือเบืองต้นพลเรือน

ผมกำลังทบทวนขั้นตอนระเบียบการนำหน่วย (TLP) ซึ่งผมได้เรียนรู้สมัยอยู่ในกองทัพสหรัฐ และดูว่า TLP สามารถปรับเปลี่ยนเพื่อใช้สำหรับผู้นำหน่วยกู้ชีพในชุมชนเพื่อการตอบสนองต่อเหตุการณ์ฉุกเฉินได้อย่างไร บทความนี้กล่าวถึงขั้นตอนที่ 8 กำกับดูแลและปรับปรุง ซึ่งเราจะดูว่าหลังจากที่คุณได้ให้แผน/คำสั่ง แล้ว คุณต้องแน่ใจว่าแผน/คำสั่ง เสร็จสิ้น และช่วยทีมของคุณแก้ปัญหาที่พวกเขาทำให้ภารกิจสำเร็จได้อย่างไร

ผ่านการตรวจก่อนการต่อสู้หรือการตรวจสอบรถ

กองทัพให้ความสำคัญกับรายการตรวจสอบก่อนการต่อสู้ (PCCs) และ การตรวจก่อนการต่อสู้ (PCI) สิ่งเหล่านี้ต้องทำก่อนที่คุณจะเข้าไปในเขตต่อสู้ มีความสัมพันธ์อย่างมากระหว่างผู้ช่วยเหลือเบื้องต้นและกองทัพ ในเรื่องที่เกี่ยวกับการตรวจสอบ ทหารที่มีความสามารถจะตรวจสอบอุปกรณ์ของตนเพื่อให้มีการแก้ไขข้อบกพร่องก่อนการบรรยายสรุปภารกิจ และหน่วยกู้ชีพที่มีความสามารถจะตรวจสอบอุปกรณ์ของตนเมื่อเริ่มกะแต่ละกะเพื่อให้พร้อมที่จะตอบสนอง หัวหน้าทีมคนก่อนของผมจะบอกว่า "สิ่งที่ได้รับการตรวจสอบคือการทำเสร็จสิ้นแล้ว" การตรวจสอบนี้จะดำเนินต่อไปในขณะที่แผนภารกิจหรือแผนยังคงดำเนินต่อไป

แก้ไขตรงจุด

ผู้นำต้องตรวจสอบเพื่อดูว่าสมาชิกในทีมดำเนินการตามแผนอย่างไร มีงานใดที่ทำไม่ถูกต้องหรือไม่? กรวยจราจรอาจวางอยู่บนถนน แต่บางทีพวกมันอาจนำทางการจราจรไปสู่การชนของรถแทนที่จะอยู่ห่างจากมัน สามารถเขียนบทความทั้งบทความ อาจเป็นหนังสือ เกี่ยวกับวิธีการแก้ไขข้อผิดพลาดของผู้ใต้บังคับบัญชาของคุณ ใช้ทักษะการสื่อสารและคิดก่อนตะโกน ในที่เกิดเหตุฉุกเฉินมักจะได้ยินเสียงรบกวนจากเสียงดัง แต่อย่าลืมชมเชยสมาชิกในทีมของคุณสำหรับการทำงานที่แข็งแกร่งที่พวกเขาทำ คู่มือราชการสนามของนายทหารชั้นประทวนแนะนำสิ่งต่อไปนี้กับแก้ไขตรงจุด สำหรับข้อผิดพลาดที่พบตรงกลางภารกิจของคุณ

แก้ไขหน่วยกู้ชีพที่ทำผิด

โจมตีการกระทำ ไม่ใช่ตัวบุคคล

ให้แก้ไขทีละครั้ง อย่าทิ้งการแก้ไข

อย่าเอามาเล่าต่อ เมื่อแก้ไขแล้ว ก็จบ

หากคุณรู้สึกว่างานที่มีข้อบกพร่องเป็นปัญหาซ้ำแล้วซ้ำอีกซึ่งจำเป็นต้องเปลี่ยนพฤติกรรม ให้ใช้ทักษะการจัดการของคุณเพื่อหมุนเวียนหน่วยกู้ชีพอีกคนไปยังตำแหน่ง จุดกึ่งกลางของฉากฉุกเฉินหรือภารกิจไม่ใช่ที่สำหรับการให้คำปรึกษาส่วนบุคคล

Team member pointing out work to the officer

การปรับปรุงแผน

แล้วเมื่อมีปัญหา ไม่ใช่ความผิดพลาดจากทีมของคุณ เพียงแต่มีปัญหาที่คาดไม่ถึงล่ะ? เราไม่มีทางรู้แน่ชัดว่าอนาคตจะเป็นอย่างไร เราจะเพิกเฉยต่อความยากลำบากที่คาดไม่ถึงและบังคับแผนของเราไปข้างหน้า เราจะโกรธทีมของเราที่เราเจอปัญหาไม่ใช่ความผิดของเราเอง หรือเราจะกลายเป็นนักแก้ปัญหาที่นี่เพื่อช่วยทีมของเราเมื่อเกิดปัญหาขึ้น? ผมจะขอยืมข้อความจากหนังสือของ Tim Harford เรื่อง ปรับ: ทำไมความสำเร็จมักเริ่มต้นด้วยความล้มเหลว;

“ในฐานะนายพลปรัสเซียน (ฟอน โมลท์เก) เคยกล่าวไว้ว่า 'ไม่มีแผนใดสำเร็จเมื่อเผชิญหน้ากับศัตรู' สิ่งสำคัญคือผู้นำจะปรับตัวได้เร็วแค่ไหน”

แผนพื้นฐาน สิ่งที่เกิดขึ้นตามปกติ ระบบ สามารถจัดการได้โดยคนส่วนใหญ่โดยไม่ได้รับคำแนะนำจากผู้นำ ผู้นำช่วยนำทางทีมหรือหน่วยของพวกเขาผ่านสิ่งที่ไม่ปกติ เอ่อ ไม่ใช่คนที่สมบูรณ์แบบ ซึ่งมักจะเป็นส่วนหนึ่งของการช่วยเหลือ นี่คือจุดที่กระบวนการตัดสินใจ จากขั้นตอนที่ 6, ทำแผนสมบูรณ์ เกิดขึ้นซ้ำแล้วซ้ำเล่าความตระหนักรู้ในสถานการณ์ ของคุณเปิดเผยว่ามีปัญหาหรือปัญหาที่ต้องตัดสินใจ คุณพิจารณาตัวเลือกที่มีอยู่ ตัดสินใจ และบอกทีมของคุณว่าการตัดสินใจของคุณคืออะไร

ปรับรายละเอียดให้เข้ากับเจตนา

แต่การตัดสินใจของคุณควรมุ่งไปในทิศทางใด? ก่อนหน้านี้คุณระบุเจตนาหรือวัตถุประสงค์ของปฏิบัติการกู้ภัยของคุณเจตนารมณ์ของผู้บังคับบัญชานี้ทำให้ทีมของคุณและตัวคุณเองมีสถานะสุดท้ายที่จินตนาการไว้ เจตนาจะชี้นำการตัดสินใจของคุณและการตัดสินใจของผู้อื่นเพื่อใช้วิธีการต่างๆ หรือไปในเส้นทางที่ไม่ได้วางแผน ค้นหาวิธีใหม่ๆ ในการไปถึงเป้าหมาย ตัวอย่างเช่น หากผู้ป่วยติดอยู่ในอาคาร และคุณวางแผนที่จะใช้ การเขัาช่วยเหลือด้วยเหตุอันควร เพื่อเปิดประตูหน้าและช่วยชีวิตพวกเขา จากนั้นคุณพบว่าประตูหน้าไม่ได้นำไปสู่ผู้ป่วยที่คุณกำลังช่วยเหลือ คุณไปที่ประตูหรือหน้าต่างอื่น แทนที่จะเน้นที่การบังคับเปิดประตูเดิม การทำงานหนักขึ้นอาจทำให้คุณผ่านประตูหน้าได้ แต่จะไม่บรรลุวัตถุประสงค์ในการช่วยชีวิตผู้ป่วย เมื่อมีบางสิ่งกีดขวางหรือขัดขวางทีมของคุณจากการบรรลุวัตถุประสงค์ ทักษะอื่น วิธีการอื่น และเส้นทางอื่นๆ ที่คุณอาจใช้เพื่อให้บรรลุจุดประสงค์เดิมคืออะไร

หากต้องการค้นหาวิธีการ ทักษะ หรือเส้นทางอื่น ให้ถามคำถาม

“จะทำวิธีอื่นได้ยังไง”

ผู้นำไม่จำเป็นต้องมีคำตอบทั้งหมดหรือสร้างวิธีแก้ปัญหาทั้งหมด การหาคำตอบและแนวทางแก้ไขเป็นกระบวนการ ในขณะที่คุณพัฒนาในฐานะผู้นำและพัฒนาความสัมพันธ์กับทีม คุณจะได้เรียนรู้วิธีขอคำตอบและแนวทางแก้ไขจากพวกเขา

เปลี่ยนภารกิจ

บางครั้งสถานการณ์เปลี่ยนไปมากจนความตั้งใจเดิมหรือ วัตถุประสงค์ ไม่เกี่ยวข้องอีกต่อไป ต้องใช้ทั้งประสบการณ์และความตระหนักรู้ในสถานการณ์ในการรับรู้ว่าแผนเดิมของคุณไม่เหมาะสมอีกต่อไปและคุณมีภารกิจใหม่ คุณมีความอ่อนน้อมถ่อมตนที่จะตระหนักเมื่อแผนเดิมของคุณไม่เข้ากับสถานการณ์หรือไม่

ความเข้าใจผิดและการสื่อสารที่ผิดพลาดเกิดขึ้นเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงภารกิจ/วัตถุประสงค์ระหว่างการดำเนินการ แทนที่จะโทษผู้ใต้บังคับบัญชาที่ไม่ฟัง ให้พูดให้ยาวขึ้นเพื่อให้แน่ใจว่าพวกเขาเข้าใจการเปลี่ยนแปลงที่ส่งผลต่อพวกเขา ข้อความวิทยุอย่างรวดเร็วจะไม่ทำงานสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ สื่อสารแบบเห็นหน้ากันโดยโทรกลับทีมของคุณเพื่อจัดกลุ่มใหม่และฟังแผนภารกิจใหม่ หรือเดินไปที่สมาชิกในทีมแต่ละคนเพื่อพูดคุยโดยตรง จำไว้ว่าคุณรับใช้ทีมของคุณในฐานะผู้นำ เมื่อบอกการเปลี่ยนแปลงแผน ให้ฟังทีมของคุณ เช่นเดียวกับเมื่อคุณออก แผนปฏิบัติการ/คำสั่งแรก คุณมีทักษะในการสื่อสารเพื่อเปลี่ยนเส้นทางทีมของคุณไปสู่วัตถุประสงค์ใหม่หรือไม่?

Team discussing changes over a clipboard

สรุป

การเป็นผู้นำที่ดีคือการรับใช้ทีมของคุณ ชี้นำปัญหาและข้อผิดพลาดในอดีต และตรวจสอบว่าสถานการณ์เปลี่ยนแปลงไปเมื่อใด คุณเริ่มต้นด้วยแผนการที่ดีในการบันทึกวันและปรับแผนของคุณตามที่คุณทำ จนกว่าภารกิจจะเสร็จสมบูรณ์และคุณมีแผนที่สมบูรณ์แบบในตอนท้าย

นี่เป็นขั้นตอนสุดท้ายในขั้นตอนระเบียบการนำหน่วยสามารถดูขั้นตอนก่อนหน้าได้ในบทความเหล่านี้:

ขั้นตอนระเบียบการนำหน่วย Troop Leading Procedure

ในบทความถัดไป เราจะพิจารณาขั้นตอน TLP ทั้งหมดร่วมกัน และเปรียบเทียบคำสั่งยุทธการ (OPORD) ของกองทัพกับแผนเผชิญเหตุ (IAP) ของผู้ช่วยเหลือเบื้องต้น

ขอบคุณ สมาคมกู้ภัยพระธาตุผาแดง และ ร้านกาแฝ Nara Garden สำหรับความช่วยเหลือเกี่ยวกับภาพถ่าย

ผลงานที่อ้างถึง

Center for the Army Profession and Leadership. (2019). Army Leadership and the Profession ADP 6-22. Washington, D.C.: Headquarters Department of the US Army.

Cojocar, B. (2011, Nov-Dec). Adaptive Leadership in the Military Decision Making Process. Military Review.

Combined Arms Doctrine Directorate. (2019). The Operations Process ADP 5-0. Washington, D.C.: Headquarters Department of the US Army.

Harford, T. (2011). Adapt: Why Success Always Starts with Failure. London: Little Brown Book Group.

US Army Maneuver Center of Excellence. (2016). Infantry Platoon and Squad ATP 3-21.8. Washington, D.C.: Headquarters Department of the US Army.

US Army Maneuver Center of Excellence. (26 April 2017). Ranger Handbook TC 3-21.76. Washington D.C.: Headquarters Department of the US Army.

US Army Training and Doctrine Command. (2002). The Army Noncommissioned Officer Guide FM 7-22.7. Washington, D.C.: Headquarters Department of the US Army.

Supervise and Refine

Adapting the Army’s Troop Leading Procedure for Use in the Civilian Rescue Services

I am reviewing Troop Leading Procedure (TLP) from my time in the Army, and looking at how TLP can be adapted to lead emergency responders in civilian communities responding to emergency incidents. This article looks at Step 8, Supervise and Refine, where we will see how after you have already given your plan/orders you need to make sure that the plan/orders get done and help your team solve any problems they have getting the mission done.

Beyond Pre-Combat Checks or Truck Checks

The military puts emphasis on pre-combat checks (PCCs) and pre-combat inspections (PCIs), these are to be done before you get in the combat zone. There is a lot of cross over between emergency services and the military in regard to checks and inspections. Competent soldiers check their gear so that any short comings can be fixed before the mission brief, and competent emergency responders check their equipment at the start of each shift so that they are ready to respond. An old team chief of mine would say “what gets checked gets done”. This checking continues as the mission or plan continues.

On-the-Spot Corrections

Leaders must check to see to how team members are carrying out the plan. Has any work been done incorrectly? Cones may have been put in the road but maybe they guiding the traffic toward the vehicle collision instead of away from it. An entire article, maybe book, could be written on how to correct your subordinates’ mistakes. Use your communication skills and think before you yell. At the emergency scene yelling is often necessary to be heard over the noise, but do not forget to praise your team members for the strong work they are doing. The Army NCO Guide recommends the following with on-the-spot corrections, for mistakes spotted in the middle of your mission:

Correct the emergency responder making the mistake.

Attack the performance, not the person.

Give one correction at a time, do not dump.

Do not keep bringing it up, when the action is corrected, it is over.

If you feel that defective work is a repeated issue needing a change in behavior, use your management skills to rotate in another emergency responder. The middle of an emergency scene or mission is not the place for a counseling session.

Team member pointing out work to an officer

Refining the Plan

What about when there is a problem, not a mistake by your team, just unforeseen difficulties? We never know exactly what the future will be. Will we ignore the unforeseen difficulties, and force our plan forward, will we get angry at our team that we ran into difficulties no fault of our own, or will we become problem solvers here to help our team when difficulty arises? I will borrow a section from Tim Harford’s book Adapt: Why Success Always Starts with Failure;

“As a Prussian general (Von Moltke) once put it, ‘no plan survives first contact with the enemy’. What matters is how quickly the leader is able to adapt.”

The basic plan, the normal way things happen, the system, can be handled by most people without guidance from a leader. Leaders help to guide their team or unit through the not normal, the uh-ohs, the not perfect, often human part of the rescue. This is where the decision-making process from Step 6, Complete the Plan, keeps happening again and again. Your situational awareness reveals that there is an issue or problem needing a decision, you consider available options, make a decision, and tell your team what your decision is.

Adapting the Details to Fit the Intent

But what direction should your decisions be headed in? Previously you stated your intent or the objectives of your rescue operation. This commander’s intent gives your team and yourself an envisioned end-state. The intent guides your decisions and the decisions of others to use different methods or go unplanned routes, find new ways to arrive at the objective. For example, if a patient is trapped in a building, and you plan to force the front door open to rescue them. Then you find the front door does not lead to the patient you are rescuing, you go to another door or window, rather than focus on forcing the original door open. Harder work might get you through the front door, but it will not accomplish the objective of saving the patient. When something blocks or hinders your team from accomplishing the objective, what other skills, other methods, other routes might you use to accomplish your original intent?

To find alternative methods, skills, or routes ask the question;

“how can this be done differently?”

Leaders do not have to have all the answers or create all the solutions. Finding answers and solutions is a process. As you develop as a leader and develop your relationship with your team, you will learn how to ask them for answers and solutions.

Changing the Mission

Sometimes the situation changes so much that the original intent or objectives are no longer relevant. It takes both experience and situational awareness to recognize that your original plan no longer fits and you have a new mission. Do you have the humility to realize when your original plan does not fit the situation?

Misunderstanding and miscommunication happen when changes to mission/objectives are made in the midst of execution. Instead of blaming your subordinates for not listening, go the extra length to make sure they understand changes affecting them. A quick radio message will not work for major changes. Communicate face-to-face either call your team back to regroup and hear the new mission plan or walk to each team member to talk directly. Remember you serve your team as the leader, when telling the change of plan listen to your team, the same as when you issued the first operations plan/order. Do you have the communication skills to redirect your team toward a new objective?

A team discussing a plan over a clipboard

Summary

Good leading is being there to serve your team, guide them past difficulties and mistakes, and check for when the situation changes. You start out with a good plan of how to save the day and adjust your plan as you go, until the mission is complete and you have the perfect plan at the end.

This is the last step in Troop Leading Procedure. The previous steps can be viewed in these articles:

Troop Leading Procedure for Emergency Services

In the next article we will look at all the TLP steps together and compare the operations order (OPORD) of the military with the incident action plan (IAP) of emergency response.

Thank you to Phrathatpadeng Rescue Association and Nara Cafe and Garden for help with the photos.

References